Une GRH stratégique pour la RDC ? (2ème partie)

~~Dans un précédent article sur ceci (partie 1) je disais que l'enquête que j'ai conduite sur la GRHS en RDC (République démocratique du Congo) a en réalité démontré qu’il y avait beaucoup de possibilités d'améliorations en termes de GRHS en RDC. Sur base des réponses de l'enquête et inspiré par Armstrong dans son ouvrage intitulé Armstrong's Handbook for Strategic Human Resources Management (Kogan Page, 2011), j'ai pensé que je pourrais formuler quelques recommandations pour aider les organisations à réussir davantage à travers leurs ressources humaines au moyen des stratégies, des politiques et des pratiques RH intégrées.

Tout d'abord, j'ai suggéré que les organisations pensent à avoir des déclarations globales d'intention car celles-ci aident à articuler ce qu'une organisation a l'intention de faire de ses politiques et pratiques RH immédiatement et dans le plus long terme pour assurer qu'elles contribuent à la réalisation des objectifs organisationnels. Une autre amélioration que j'ai suggérée est sur la stratégie de gestion de la haute performance : en plus de se concentrer sur l’inclusivité, la fidélité, la formation et le travail flexible; ou sur les résultats de la performance, ou l'innovation et les bonnes pratiques, les gestionnaires des RH devraient aussi penser à créer une culture ouverte et créative centrée sur les gens et inclusive, où la prise de décision est communiquée et partagée dans les organisations.

Au sujet des stratégies de gestion du capital humain, je suggérerais que les managers essayent les stratégies qui incluent la collecte systématique et l'analyse des données sur le capital humain pouvant les aider à commencer à comprendre les facteurs qui auront un impact direct sur les gens qu'ils gèrent. Ceux-ci peuvent aussi aider les cadres à comprendre et identifier les domaines dans lesquels il y a des questions quant à la gestion efficace du personnel et concevoir des programmes de développement de gestion pour répondre à ceux-ci.

A propos des stratégies d'engagement, les gestionnaires des RH devraient être conscients que la manière dont les travailleurs sont dirigés et gérés est un facteur important qui crée l’engagement des gens à leur travail et leurs organisations, ou les motive à réaliser de hauts niveaux de performance. Quant à la gestion du savoir, une amélioration importante devrait être que les organisations commencent à prêter attention à identifier quel savoir doit être saisi et partagé. Ceci pourrait aider à transférer le savoir de ceux qui l'ont à ceux qui en ont besoin afin d’améliorer l'efficacité organisationnelle.

Au sujet de l’apprentissage et développement, je suggérerais que les organisations aillent au-delà de la seule considération d'une vision partagée ou d’un environnement d'apprentissage encouragé, pour prendre en compte des facteurs plus personnels comme : « l'autonomie soutenue » qui donne aux employés une sensation de renforcement, l’usage des techniques de coaching pour faire bénéficier des talents disponibles, la reconnaissance de l'importance pour les dirigeants d’agir comme des modèles à émuler, encourager les réseaux (les communautés de pratique), ou l’alignement des systèmes à la vision en se débarrassant de la bureaucratie qui crée des problèmes plutôt que de faciliter le travail.

Je suis également convaincu qu'il y a toujours une possibilité d’amélioration en ce qui concerne les stratégies de récompense. A ce propos, je voudrais suggérer de renforcer la relation entre récompense et performance; mais aussi de développer des approches plus flexibles à la récompense, y compris la réduction de barrières artificielles consécutives à l'accent prononcé placé sur la classification et la promotion, et clarifier ce quels comportements devraient être récompensés et pourquoi afin de fournir un sentiment d’objectif organisationnel.

Enfin, à propos des relations professionnelles, je pense que les organisations à pied d’œuvre en RDC (République Démocratique du Congo) devraient prêter une attention particulière à nouer des relations stables et coopératives avec les employés, lesquelles réduisent les risques de conflit, favorisent l'engagement, développent la mutualité et encouragent le partenariat social.